Muchas compañías recurren, en épocas de crisis, a la reducción de costes. Sin embargo, la reducción de costes no es ni conceptualmente la única y, ni siquiera, en ocasiones, la mejor medida a aplicar.
Reducir costes es sencillo, al menos en determinados epígrafes de la cuenta de resultados. No hay que pensar, no hay que acometer grandes y/o complejos planes para llevar a cabo tal reducción y los efectos, además, son inmediatos. Así que, en épocas de crisis, lo más fácil para reducir las pérdidas y/o incrementar los beneficios es la reducción de costes. Pero hay algo que se olvida, en ocasiones, por parte de los empresarios y/o directivos que proponen y acometen tal reducción de costes:
En primer lugar, el proceso a llevar a cabo no debería ser simplemente el de una reducción de costes; el proceso a llevar a cabo debería ser el de una racionalización de costes (al menos yo abogo por eso); es decir, acometer la reducción de determinados costes allá donde éstos no contribuyan a crear valor en la empresa y aumentar determinados costes allá donde sí se produzca tal contribución. Por crear valor en la empresa me refiero a mejorar sus expectativas a largo plazo (aunque debamos pagar un precio en el corto en términos de más pérdidas y/o menores beneficios) y, más concretamente, a que el valor actual de las mismas, descontadas a la tasa de rentabilidad que exija la propiedad, sea mayor.
Pero la miopía empresarial es así. Podemos fácilmente reducir costes en un intento exitoso de reducir las pérdidas y/o aumentar los beneficios de forma inmediata, en este año; pero no reparamos en las consecuencias que esto tendrá para nuestra empresa en el largo plazo; entre otras cosas porque, en ocasiones, no se habrá llevado a cabo un estudio del efecto de tal reducción de costes sobre la cifra de negocio de la empresa y, por ende, de los beneficios futuros. Así que es necesario, antes de proceder a llevar a cabo tal reducción, analizar de forma muy cuidadosa la relación causa-efecto y los vínculos causales entre gasto-cifra de negocio.
Los Riesgos
En qué medida recortar determinados costes va a perjudicar en el futuro la cifra de negocios de la empresa y, por ende, sus resultados es la pregunta que debería formularse antes de acometer estos procesos. Y, por supuesto, encontrar la respuesta a la misma.
En muchas ocasiones, acometer procesos no racionales de reducción de costes provocará el efecto “pan para hoy y hambre para mañana”; porque, a medida que pase el tiempo, nuestra cifra de negocio descenderá en el futuro, ya que habremos actuado sobre determinados costes que tenían un efecto positivo sobre ella (piénsese por ejemplo en el efecto que una reducción desmedida sobre los gastos de la red comercial podría tener sobre las ventas de una empresa); pero cuando nos demos cuenta, quizá sea demasiado tarde y, sobre todo, nos olvidaremos de vincular tal disminución de la cifra de negocios a la reducción de costes acometida en el pasado.
Si las cosas van peor, nos limitaremos a decir que el mercado no ha acompañado, que la competencia es feroz y cosas por el estilo; pero jamás reconoceremos la posibilidad de que hayamos sido nosotros los causantes de tal situación.
Aumentar los ingresos es más difícil, claro. Hay que pensar, hay que acometer en ocasiones grandes y/o complejos planes para promover un aumento de la cifra de negocios y sus efectos, además, no son inmediatos. Así que, en épocas de crisis, donde lo que se pretende es reducir de forma inmediata las pérdidas y/o incrementar los beneficios, las medidas para aumentar los ingresos suelen brillar por su ausencia; porque sus resultados se producen más a largo plazo y, evidentemente, cuestan más de implantar.
Esta miopía empresarial (concentración en el corto plazo y olvido del largo plazo), unida a la facilidad (dificultad) de acometer procesos no racionales de reducción de costes (aumento de la cifra de negocios) es la causante, en mi opinión, de que muchas compañías fracasen en su intento de reducir las pérdidas y/o aumentar los beneficios en épocas de crisis y en el medio y largo plazo su situación sea peor que la inicial (ejemplos hay muchos).
Se piensa demasiado en el corto plazo y en los resultados inmediatos (beneficios), y demasiado poco en el largo plazo y en las expectativas futuras; y éstas, querido amigo, son la clave del éxito empresarial.
Muchos directivos que acometen estos procesos deberían cuestionarse, al menos, su valía como tales; porque a los directivos se les paga (o debería pagárseles) por ser creativos y constructivos y no por aplicar medidas que, en ocasiones, están al alcance de cualquiera (me refiero a la reducción de costes fácil y no meditada; pues la racionalización de costes y el aumento de la cifra de negocios sí que les corresponde).
Técnicas para el análisis
Por otro lado, hoy disponemos de diversas técnicas para llevar a cabo procesos lógicos de racionalización de gastos de explotación. Entre estas técnicas se encuentran el sistema de gestión de costes basado en las actividades (activity based costing, o ABC) y la técnica del análisis coste-beneficio (ACB).
Aunque habitualmente el ABC se utiliza como sistema de información de costes, no cabe duda de que puede jugar un importante papel aquí. Piénsese por ejemplo en la valiosa información de que dispone una empresa cuando es capaz de extender el uso del ABC desde el coste de los productos o servicios a toda la empresa. Me explico:
Si el ABC se utiliza para conocer los costes basados en las actividades necesarios para producir bienes y servicios, extendamos el ABC y pensemos en los costes de las actividades que son necesarias para la organización en su conjunto. Habrá gastos de explotación que no forman parte del coste de producción de bienes y servicios, pero que forman parte del coste de producción de la venta (publicidad, relaciones públicas, red comercial, etc.). A esos costes me refiero. Pensemos en el valor que añaden a la organización y, si es positivo, no los reduzcamos, porque, de otro modo, incurriremos en el error antes planteado.
Estrategias y Medición de la Creación de Valor para el Accionista
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La técnica del Análisis Coste Beneficio (ACB), muy poco utilizada en el mundo empresarial, trata de acometer un proceso racional de evaluación económica, empresarial, social, etc., de todos los costes y beneficios que se derivan de tomar una determinada decisión. Y digo evaluación empresarial y social porque habrá aspectos de difícil cuantificación pero que serán relevantes de cara a la toma de decisiones (pérdida de reputación, por ejemplo); así que esta técnica nos ayudará a identificar todos los costes y los beneficios que se derivan de una acción.
Esta técnica es de difícil implantación porque exige un riguroso proceso de reflexión acerca de todo aquello que puede considerarse como gasto y como beneficio.
Indudablemente, al final habrá que cuantificar las cosas, dándoles un valor, aunque sea subjetivo, para determinar el signo, positivo o negativo, del ACB que nos haga tomar una decisión en un sentido o en otroA
Conclusiones
En épocas de crisis (y también en las de bonanza, por qué no), es necesario acometer procesos de racionalización de gastos y procesos de aumento de la cifra de ingresos (ambos son compatibles entre sí) si no queremos dañar a largo plazo los resultados de nuestra compañía.
Los directivos tienen el deber y la obligación de ser creativos a la hora de llevar a cabo estos procesos a través de una elevada cualificación y/o asesoramiento y mediante el uso de técnicas analíticas que les ayuden a la mejor toma de decisiones, como el ABC y el ACB. Nadie tiene la verdad absoluta y todo el mundo puede equivocarse; pero si lo hacemos, al menos que estemos tranquilos respecto a que hicimos lo mejor que en su momento podíamos hacer.
Nada más por el momento. Gracias, como siempre, por su atención.
Artemio Milla Gutiérrez
Socio Director de Altair | Soluciones Reales